真正的高手，都是给别人确定性
《更新书堂》专栏·第440篇
内容来源| 摘编自机械工业出版社书籍
《升维：不确定时代的决策博弈》，王珞著
责编 | 智勇
第 8218 篇深度好文：7785字 | 15分钟阅读
一、企业利润来源于不确定性
芝加哥学派创始人弗兰克·奈特认为，企业的利润来源于不确定性，这是从不确定性的视角对企业制度和企业家精神的最大褒奖，点出了不确定性对经济和商业决策的重要意义。
利润就是企业家在商场上承担了不确定性的剩余回报（residual return），是对企业家精神的最终回报，而不是对其承担的风险的回报。
对不确定性的偏好是企业家精神的重要特征。把握这种不确定性不仅依赖于经验与知识，更依赖于企业家独有的对事物本质的深度认知能力及与战略相关的具体知识，这些共同构成了企业家精神的核心。
但无论企业家多么优秀，成功还是取决于运气这样的不确定性，而利润是对通过市场考验并获得市场认可的企业家精神的最终回报。
1.不确定性和风险不同
说到不确定性，很多人会理解为风险；说到不确定性决策，很多人会理解为风险管理。但这是首先需要纠正的认知错误。
1921年，奈特在《风险、不确定性与利润》一书中提出“不确定性”的概念，为不确定性思想的发展奠定了理论基础。
奈特通过指出不确定性与风险的区别来阐述不确定性的定义，他主张风险是能被计算概率与期望值的，是基于已经发生的事件的统计；而不确定性是无法被预见的，即使能被预见，其发生的概率也不能被计算的未来事件。
不确定性事件是不可预见、没有概率的，包括灾难、命运、前景等一切未来可能发生的事件，是每个个体未来都要共同面对的。
最明显、最容易被接受的、我们要共同面对的不确定性有：天灾人祸、危机疫情、技术变革、趋势运气等。
在互联网时代，本来不相连的东西也被连接在一起，越来越多的节点连接意味越来越多的不确定性，万物互联的时代加剧了不确定性，但不确定性的性质没有变。
不确定性的意义在于，决策者要理解和接受不确定性是无处不在的现实，并认识到不确定性对人的决策和行为的影响。
2.概率是一种“超级确定性”
不确定性是不知道什么事件会发生，没有概率可以计算。“世界是不确定的”这个预设前提让我们意识到，我们在现实中所做出的决策都是在可能性不可计量的基础上进行的决策。
根据奈特的定义，“风险”是有一定概率的，是可测量的，比如生产线上的次品率，就是我们根据历史经验总结出来的，或者对过去数据进行统计得出的。
我们可以人为地给不确定性加上一个概率，但是这里的“概率”只是对过去的一个统计，它对未来是一个提醒，告诉我们某事可能发生，或有多大可能会发生。
但就个体而言，未来肯定是不确定的，而且具有高度不确定性。事件一旦发生，就不是概率的事，何况还有更多未知的事件可能发生。
房子可能会发生火灾，保险公司也可能会提供保险，但就你所居住的这栋楼而言，它是否一定会发生火灾，却是不确定的。
我们习惯用概率来预测风险，这不仅是因为可能性，也因为我们的控制错觉，概率让我们有机会根据它来提前规划应对方案，以让我们产生“一切尽在掌握”的错觉。
然而，按照奈特的定义，可以被预测、能够被计算概率的，都不是不确定性。
事实上，决策一定是面对不确定性的，我们在任何时刻的决策针对的都是“此刻以后”的事情。
二、人的确定性偏好和不确定性现实
一个核心悖论是：虽然世界充满不确定性，但人却有着确定性偏好。确定性偏好对我们的行为，特别是对我们面对不确定性的决策行为有着巨大影响。
1.确定性偏好源于对不确定性的恐惧和回避
人厌恶不确定性，具有很强的确定性偏好，因此对不确定性的潜意识的反应才是人们在决策时需要抓住的关键。
首先我们要知道的是，确定性偏好源于我们对不确定性的恐惧和回避。说到底，不确定性代表着世界的不可知，以及我们对这一点的恐惧和无能为力。
这种恐惧的表现之一就是，很多人都曾算命，希望了解乃至把握自己的未来。除此之外，人们进行经济预测也是出于对不确定性的恐惧。
算命是无可厚非的，预测也是可接受的，但不能把算命当真，不能相信并依赖它作为你的行动指引；预测也不能代替未来，因为影响经济、社会以及最终事态结果的不只是人，还有其他一些人类无法控制的要素，比如自然变化、命运安排等，而人与人的互动孕育了更多的不确定性。
这种恐惧的另一个表现是，我们会“在脑中构想”未来。
比如，我们不知道未来，但人的大脑会主动地给自己“构想”一个未来，并按照这个虚构出来的未来做出自己的行为。
确定性偏好也反映在人们喜欢预测和算命。以预测来说，对未来的处理往往会假定一个贴现因子（discountfactor），即贴现率，或给未来设想一个概率，这是用概率解决不确定性问题的办法。
但是，如果你连未来可能发生事情的概率都知道，连10年后的价值贴现率都知道，这就不是不确定性，而是超级确定性。
讽刺的是，我们出发点是处理不确定性，却使用了更不现实的超级确定性。不得不说，我们陷入了一个思维怪圈。
2.不确定性世界不存在最优解或正确解
追求最优解或正确解的想法，也反映了人类的确定性偏好，因为我们主观上希望存在这样的“解”。但其实，一个决策到底是否最优或者正确，只有在决策以后才能“后知后觉”。
不确定世界不存在最优解或正确解，因为：
博弈论的思维方式反映出人类在决策时有一个倒推归纳的习惯，即我们习惯通过分析各种决策可能带来的结果，反向推导对我们最有利的选择，也就是说，最优解和正确解是需要从结果倒推出来的。
换句话说，最优解和正确解是以存在着明确的结果为前提的。但世界是不确定的，即不存在这样的明确结果，即使这些结果是用概率包装过的。
不确定性是世界按照序贯博弈展开的结果，序贯博弈是按照时间序列展开的，即面对下一个时刻或轮次的无限可能展开的，每一个可能都有可能给世界带来结构性变化。
虽然重要的只是那些影响巨大且深远的结构性变化，但是，每一个轮次增加的新节点对整个网络的影响是不可预知的，即世界的每一个瞬间在它发生之前都是不确定的。
决策依赖信息和数据，但决策者只能掌握部分信息（包括那些无法描述和量化的信息）。
同时，数据不可能是事物的完全体现，这是数据的局限，也是科学的局限。事实上，在决策时依赖与迷信信息和数据是没有担当和缺乏责任心的表现，也是思维的懒惰。
所以，只有面对不确定性时，一个人的决策能力才能真正受到考验。那么，面对不确定的现实，即一个不可被预测的未来，我们该怎么决策呢？
3.用计算代替决策不可行
有些人习惯用计算代替决策，特别是受过科学训练的人更容易陷入这个误区，以为任何事情都可以量化，都可以被具体地、准确地描述。
很多有理工和财务背景的总经理或CEO，因为自己的职业习惯和思维习惯，非常依赖数据做决策，会进行大量的假设、预测、模型构建以及不同情境的模拟，似乎数据里存在着整个未来。
但如果依靠数据就能做出决策，如果数据知道所有的未来，那只要计算就够了，还要人干什么？
同时，对数据的依赖容易带来几个后果：
第一，如果数据本身成了目的，你的努力就会偏离真正的目标。
这一点高管和政府官员尤其需要警醒，因为对数据的依赖会导致他们制定错误的目标。在企业经营层面，对数据的依赖容易让经营者放弃那些长期研发项目，投入更多短、平、快的项目。
第二，对数据过于依赖，有可能导致数据造假。瞒报、虚报、假报都属于数据造假。
曾经获得25 000多项专利、13人获得8项诺贝尔奖的贝尔实验室是企业研发领域的一个神话，但是，贝尔实验室的研发人员没有KPI，没有业绩考核，没有进度检查，没有任务汇报。
贝尔实验室能拥有今时今日的地位，靠的是对人员的筛选和对研发氛围的保护。在筛选初级研发人员时，贝尔实验室非常重视的一个素质是他们对科学追求的理念和自我驱动的激情，这都是无法通过数据来量化的。
对数据的追求容易让企业研发这个不应该被量化管理的部门成了最容易被数据包装的部门—每年有多少营收比例被投入研发，研发部门有多少博士、硕士都成了衡量的指标，而研发的结果却往往成为讳莫如深的话题。
数据不可能是事物的完全体现，这是数据的局限，也是科学的局限，但也正是人存在的意义。
我们必须接受不确定性算无可算的现实。
4.黑天鹅是不确定性在叫醒人类
如果用“看不见的手”来形容市场所具有的制度组织和资源配置功能，那么不确定性可以被称为真正的“上帝之手”。
从2020年1月开始肆虐全球的新冠肺炎疫情，是一个非常典型且产生了巨大影响的不确定性事件。
对疫情发展的跟踪，让我们总结出一个规律，那就是：根本无法预测接下来会发生什么。
即使人类对病毒和疫情了解得越来越多，甚至成功研发出了疫苗，这个事实也没有改变—不仅病毒本身产生变异完全无法预料，疫情带来的经济、政治、社会、心理的变化也无法预测。人类对疫情、经济、政治等的预期，无论是乐观的，还是悲观的，最后都失灵了。
新冠肺炎疫情一波又一波地蔓延，没有一件事能被预料。它再次证明，我们这个世界的无穷事件是按照时间序列或序贯博弈在互动中展开的，而这正是不确定性的本质。
5.不确定性导致更强的控制错觉
在对确定性偏好与不确定性现实的关系进行分析的基础上，我们进一步分析我们在面对不确定性时的心理现象，尤其是控制错觉、现在状态、情绪预测等几个表现特别突出的认知局限，以及它们对决策行为的影响。
局限一：出现不确定性，就会有更强的控制错觉
有不确定性的地方，就会出现控制错觉。我们会产生控制错觉，是因为我们喜欢通过或许并不可靠但觉得自己能控制的感觉，来判断自己对未来偶发事件的控制能力。
我们经常说“这个事情有难度”，其实是在说，我们对这件事情的控制力不强。事物被控制的程度越低，结果的不确定性就越大。
控制错觉是人们在面对不确定性时的一个重要的心理现象。
举一个例子，如果你是老板，想提升员工的工作效率，那在为员工选择培训公司时，是选择一家贵一点的公司还是便宜一点的呢？实验表明，大多数老板倾向于选择贵一点的培训公司。无论是培训经理还是老板，都会觉得不值得为了便宜20%而错过好的课程。
低买高卖是经济学规律，但这规律的前提是你交易的是可以说得清楚的产品或服务。对于说得清楚的有形产品，因为确定性高，所以买方总是希望越便宜越好。
而对于算命、培训、非标准化服务、品牌价值很高的奢侈品、名牌大学的MBA学位等无形化程度高，而且存在高度不确定性的产品和服务，买方的出价行为就不同了。
比如，MBA课程的好坏是无法准确评价的，但价格是一个非常重要的信号，同时可以把付不起高额学费的学员（说明过去还不够成功）排除在外，利用高学费对学员的过去经历做筛选。反过来，学员也有一种一定要读昂贵的MBA的心理。
局限二：得失预期
1979年，卡尼曼与特沃斯基将决策者的心理偏好引入到决策过程中，通过一系列实验提出了展望理论。
他们发现：对于高于参照点的收益型结果，人们往往表现出风险厌恶，偏好确定的小收益；对于低于参照点的损失型结果，人们又表现出风险喜好，寄希望于好运气来避免损失。
局限三：情绪预测
去理发的时候，你想象自己马上就会有一个出彩的新发型，在朋友婚礼上能吸引所有人的目光，为此，你愿意多付一些钱，因为你非常想让这个结果发生。这就是情绪预测。
曾经有一个关于“如果和现任分手会感觉如何”的研究，发现那些有现任的人都倾向于夸大与现任分手自己可能会受到的伤害的程度，而那些经历过分手的人却表示分手这件事对他们的打击没有那么大。
这说明我们在面对不确定性时，会有情绪预测。这种主观臆想出来的未来情绪影响了我们的决策。
局限四：现在状态
研究表明，人们目前的状况对于其在面对不确定性时的决策起到了很大的影响，特别是对预测行为。我们总是用现在的状态回忆过去，并用现在的状态预测未来。
面对未来的不确定性时，人们往往会夸大现在的状态对未来的影响。比如你问一个今天午饭吃了一碗炒饭的人明天还要不要吃炒饭，哪怕炒饭是他的最爱，他多数情况下也会说明天不要吃炒饭，因为那样他会觉得太单调。
这其实就是他在用现在预想未来，从今天午饭到明天午饭之间还会发生很多事情，比如今天的晚餐、今天的夜宵、明天的早餐等，明天中午继续吃炒饭对他而言可能依旧是个不错的选择。但用现在的状态去想未来的时候，会忽略很多重大且会发生的其他事件。
这些认知局限在一起发挥作用，形成了我们在面对不确定性时的行为“组合拳”，放大了我们的认知局限。
三、管理就是管理不确定性
管理就是管理不确定性：管理团队是为了保证团队里每个人都能够按照要求完成工作，不出现不确定性；
和供应商、客户签订合同，是为了确保对方按照需求完成合同所列事项，不出现不确定性；
员工和公司签订合同，是希望公司能够按照合同提供报酬，反过来，公司也希望员工按照合同要求付出自己的时间并提供服务；
与别人一起合伙创业时，要签订合伙或合资协议，是为了保证合伙伙伴能按约定履行包括出资在内的合同义务，不出现不确定性。
所有的这些管理行为，都源于他人行为的不确定性。
仔细观察，你会发现，我们在工作和生活中所遇到的那些让人不安的难题和挑战，都是因为不确定性。面对不确定性时的选择，才是真正的选择。
1.合作协同需要确定性
现实中，人类更多的是合作关系，婚姻、亲情、朋友、客户、供应商、合作伙伴等，都是以合作为目的的互动博弈，追求的大都是双赢，这与以输赢为目的的竞争或对立关系不同。现实中的纯粹输赢，基本只存在于竞技体育中。
达成合作最好的方法是给对方明确的信号。比如，走路的时候两个人正面相遇了，如果彼此都想让路，有一半概率是都往一个方向礼让，再次碰在一起。
所以，这个时候保持运动，容易给对方错误的信号。最好的方式，是站着不动，给对方一个明确的信号，给对方一种确定性，这是最有利于协调合作的。
然而问题是，很多现实中的决策会受输赢观念的影响。比如男女生交往，该表白的时候却被输赢概念迷惑而不去表白，最后双方反而可能在猜忌揣度中起争执。
换句话说，在应该给合作方明确信号的时候，如果我们的某些行为习惯是不确定的，会让对方猜忌揣摩，达不到合作的最佳模式。
东方领导艺术里的“不要把话说透”“留有余地”，就是让人感觉不确定的行为，这些行为往往会导致猜忌揣摩，使双方最后都做最坏的打算。大家都做最坏的打算，结果就是都陷入了困境。
领导者和管理者有明确的风格就是给出一种明确的信号，有利于减少团队成员和协作部门的猜忌和揣摩，让人觉得容易打交道，有利于提高管理效率。
2.谈判是在不确定性中争取确定性
合同、法律、道德等都会约束人的行为，减少内生不确定性。
别人的行为对你一定是不确定的，你自己的行为也存在不确定性，但这种不确定性是自己能决定的。
比如，一个人不讲信用、不遵守协议、赖账，这是主动行为，是内生不确定性，外力不能轻易左右。民间层面能约束不确定性行为的是道德、合同、名誉等，而政府能做的是建立法制、坚守规则、鼓励良俗。
2020年美国大选发生了两件事：在选举尘埃落定之前，特朗普指责民主党和大财团相互勾结，在选举上做假；选举尘埃落定后，民主党又开始了对特朗普的弹劾案。
已宣布胜利的反对特朗普的人更关注的是如何杜绝特朗普主义在美国的蔓延和惩罚特朗普。虽然特朗普已在美国总统大选中失败，弹劾他可以阻止他“继续做危险的事情”，是从一个“掌握最高权力又能煽动民粹势力”的人手里拯救美国。
而支持特朗普的人更关心的是“民主”：弹劾是大选以来一系列“舞弊”“封杀”的延续，是建制派精英联合发动的“美国政变”，试图让特朗普及其7000万支持者无法发声，是对美国民主价值观的根本性破坏。
两派的观点和证据都用很多具有争议性的事实做支撑，但这种矛盾不会也不可能在一个框架上得到解决。两派都有自己的诉求，这样的情形会带来不确定性，然而一个国家不能承受太多的不确定性或太长时间的不确定性。
3.用好不确定性，设计超预期的产品和服务
内生不确定性并不都是负面的，比如我们都喜欢的惊喜服务体验等，就是因为这种内生不确定性而被设计出来的，这方面的经典案例是海底捞的超预期服务。但我对这样的服务模式的评价一直有所保留，因为没有一项服务是零成本的。
用好不确定性，可以用较低的成本提供较好的服务。
经常出差的朋友一定有过这样的经历，当你在酒店办理入住的时候，如果前台告诉你“先生/女士，您预订的是普通客房，但今天我们给您免费升级到行政楼层”，你一定会感到很开心，因为这对你来说是一个惊喜。
但下一次你再住这个酒店的时候，并不会说“你们上次给我免费升级了，这次也要给我升级”，因为你知道，上次的惊喜是有不确定性的，并不是标准服务。
坐飞机时偶尔免费升舱的机会也一样，买了经济舱票的你得到了一个免费升级到公务舱或头等舱的机会，肯定是一个大大的惊喜。但你下一次值机的时候也不会要求免费升舱，因为这只是不确定性，而不是航空公司的标准流程。
企业在打折的时候，也要用好不确定性，把降价打折作为一个惊喜活动来做，而不是“就应该”降价打折。这种不确定性会强化稀缺性对人们心理的影响，从而提高客户满意度和忠诚度。
对个人来说，上下级的关系是职场上最重要的关系（没有之一）。你对领导的价值是你成功的一部分，聪明的员工会把自己和“成功”绑在一起，让别人一提到他，就有成功的信心。
如何做到这一点呢？
了解领导的需求，达到领导的期望值—这还不够，也不够智慧。仅仅达到预期不会创造深刻的印象。充满智慧的向上管理是抓住可能的机会，超出领导的预期，因为超预期才能制造惊喜。
并不是总有这样的机会，但你要有意识地去寻找这样的机会。这样一来，你和领导的关系就会形成良性循环。这也是管理不确定性带来惊喜的例子。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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